Quien no está encantado con las increíbles historias de aventuras de los «emprendedores pop», ellos crearon lo que está en nuestra imaginación como las grandes innovaciones tecnológicas del siglo pasado y este. Antes hablábamos de apellidos como Musk, Gates, Jobs; hoy la lista se ha renovado con los nuevos protagonistas de la industria de la IA, y tenemos nombres como Sam Altman, Alexandr Wang o Dario Amodei, pero el guion es exactamente el mismo. Aunque fíjate en la ironía: Amodei fue investigador asalariado en Baidu, luego en Google y luego en OpenAI, donde llegó a vicepresidente de investigación, y solo entonces fundó Anthropic; esa parte de la biografía casi nunca es la que contamos. Queremos saber qué llevó a estas personalidades a cambiar la forma en que vivimos y, por supuesto, de dónde vinieron sus ideas. Y, de hecho, cuando profundizamos en sus casos, muchos de estos descubrimientos que cambiaron el status quo se originaron no en sus «mentes iluminadas» sino en las cabezas de los empleados. No soy yo quien lo dice, sino Kaihan Krippendorff, fundador y CEO de la consultora Outthinker y autor del libro Driving Innovation from Within: A Guide for Internal Entrepreneurs.
Una pausa para respirar… y mira qué interesante! Yo escribí este texto por primera vez hace unos años. Lo he recuperado ahora y me he encontrado con que no solo no ha envejecido, sino que se ha vuelto más incómodo.
Los héroes son excepciones
Según Kaihan, en las listas de los emprendedores más innovadores, siempre tenemos los mismos perfiles. Los Elon, y los Bezos, los Jobs, y todos los Gates y Dells. Prácticamente todos con narrativas similares. Obtuvieron la idea de la universidad. A veces se forman, a veces no. Casi siempre se aíslan en sus garajes mágicos (como hicieron Google y HP) y forman un pequeño equipo. Entonces desarrollan la tecnología, salen de la cueva, la comparten y causan disrupción. Esta historia encaja en el viaje del héroe. Los «emprendedores pop» tienen una idea, emprenden un viaje y tienen que hacerlo solos. Por lo general, tienen un mentor que los insta a actuar. Los dragones intentan matarlos y los héroes casi ganan. Al igual que en las películas de Marvel, a los 45 minutos de la segunda mitad, a punto de ser derrotados (Blockbuster va a comprar Netflix, Yahoo va a comprar Google), los héroes resurgen de las cenizas y aniquilan a Blockbuster, y a Yahoo.
“Cuando miramos las historias de los innovadores, confundimos la innovación con ciertas características del innovador. O sea, dejamos de buscar la innovación para buscar a alguien con las características que asociamos con la innovación.”
Vale, y quiénes son los verdaderos innovadores?
Para responder a esa pregunta, Kaihan revisó las 30 innovaciones más transformadoras de las últimas tres décadas, evaluadas por un panel de profesores de Wharton.
«Descubrí que, si sigues el rastro de quién concibió la idea, te darás cuenta de que el 70% no son empresarios, sino empleados», concluye.
«Desde Internet, correo electrónico, secuenciación de ADN, teléfonos celulares, imágenes de resonancia magnética, el stent, hasta los grandes avances en energía solar, los grandes avances en energía eólica. El 70% de los casos fueron creados por empleados. Eso significa que están contando una historia que no encaja con la realidad. El problema es que muy pocos empleados se sienten comprometidos con su trabajo. La gente no cree que sus ideas importen».
Sería eso un síndrome del impostor de los empleados? O más bien una simple falta de oportunidades rechazadas por las empresas y sus lentas acciones? Bueno, dejo en el aire esas preguntas.
Y por si el dato parece cosa del pasado, basta mirar lo que tenemos delante. El artículo que puso en marcha toda la ola actual de la IA generativa, «Attention Is All You Need«, lo firmaron ocho personas en 2017 y ninguna de ellas era fundadora de nada: eran empleados de Google. Varios montaron sus propias empresas años después, cuando la tecnología que hoy mueve miles de millones ya existía. Es decir, primero fueron intraemprendedores y solo entonces emprendedores, aunque la historia que contamos suele empezar por el final.
De todos modos, si estos empleados renuncian a sus innovaciones, nosotros como sociedad no llegaremos a la próxima Internet, ni al próximo teléfono celular, ni a la próxima gran innovación tecnológica, si lo dejamos en manos de los «empresarios pop». En cierto modo, sí, los empleados innovadores se parecen a los emprendedores: son pensadores innovadores, adoptan actitudes autónomas, tienen una fuerte conciencia del mercado. Saben lo que está pasando en el medio y lo que necesita el consumidor. Por otro lado, son muy diferentes. No les gusta el riesgo, apuestan poco con la posibilidad de ganar a lo grande, y con el dinero que la empresa pone a su disposición. También tienen una motivación intrínseca para innovar, porque lo que los impulsa no son los miles de millones de dólares que podrían ganar, porque probablemente no ganarán eso si son innovadores dentro de una empresa. Está bien que estos empleados sean así, ya que solo quieren impactar o divertirse, por qué no?
El problema no es tener ideas
Aquí aparece la pregunta incómoda: si las personas dentro de las empresas ya innovan, y lo llevan haciendo décadas, por qué tantas ideas no llegan nunca a ninguna parte. La respuesta que me he ido encontrando es bastante sencilla, y es que tener personas creativas no es lo mismo que tener una organización innovadora; puedes llenar una empresa de gente con buenas ideas y conseguir exactamente cero innovación. Por lo que he visto, hay tres condiciones que suelen decidir de qué lado cae la cosa.
- La primera es el permiso para experimentar. Decir «queremos que innovéis» sale gratis y queda muy bien en una presentación, pero si para probar una hipótesis pequeña hacen falta seis reuniones, tres aprobaciones y un business case de cuarenta páginas con el ROI de algo que todavía no sabemos si funciona, entonces no estamos experimentando, estamos pidiendo que se elimine la incertidumbre antes de hacer el experimento que existe precisamente para reducirla. Y luego está la parte más terrenal de todas, que es montar el equipo: casi siempre las personas que necesitas responden a directores distintos, repartidos entre varios departamentos, y ahí la idea muere sin que nadie la haya matado del todo. Como dice Kaihan, «la empresa no debe tratar a los empleados como empleados, sino como empresarios».
- La segunda es saber qué problemas merece la pena resolver. Autonomía tampoco es soltar un «tenéis libertad, innovad» y marcharse, porque la pregunta siguiente es innovar en qué, y si las personas no entienden a los clientes ni hacia dónde va la organización, vas a generar muchísimas ideas y muy poca innovación. Aquí Kaihan propone algo que me parece de sentido común y que casi nadie hace: dejar de escribir planes estratégicos complejos y sustituirlos por declaraciones de propósito lo bastante sencillas como para que todo el mundo las entienda. Hay una variante de este bloqueo que es más difícil de ver, y es cuando la idea sí es buena pero choca de frente con el modelo de negocio actual; nadie sabe cómo resolver ese conflicto, así que la idea se archiva educadamente y todos seguimos con nuestras cosas.
- Y la tercera es creer que la idea puede llegar a algún sitio. Puedes organizar hackathons, concursos, workshops y llenar paredes enteras de Post-its, pero si después las personas ven que las ideas desaparecen, aprenden muy rápido que proponer ideas no sirve de mucho, y a la siguiente ya no las proponen. Lo que hace falta no es más creatividad, es un camino: una forma de convertir una idea en un experimento y un experimento en evidencia, para después decidir con esa evidencia si seguimos, si cambiamos de dirección o si la abandonamos. Yo llevo años repitiendo lo mismo, que una idea no es buena ni mala hasta que se valida, y abandonar una idea porque hemos aprendido que no funciona también es un resultado, y de los baratos.
Y entonces llegamos a la “revolución”… la IA
Cuando escribí este texto por primera vez, una persona dentro de una empresa podía tener una gran idea y aun así necesitar bastante ayuda para demostrarla. Necesitaba desarrolladores, diseñadores, datos, infraestructura, tiempo y, muchas veces, presupuesto aprobado antes incluso de poder enseñar algo. Los ocho de Google necesitaban a Google. Hoy esa cuenta ha cambiado: la misma persona puede investigar un mercado, analizar datos, escribir código, montar una interfaz y tener un prototipo delante en unas horas o unos días.
Esto no convierte a nadie en innovador automáticamente (ojalá fuera tan fácil), y tampoco significa que sobren los ingenieros, los diseñadores o los investigadores, porque construir un prototipo y construir un producto que aguante en el mundo real siguen siendo dos cosas muy distintas, y esa distancia es justamente donde se pierde la mayoría de los proyectos. Pero algo sí ha cambiado, y es que el trayecto entre «tengo una idea» y «puedo enseñarte algo que funciona» se ha hecho muy corto. Y eso mueve el cuello de botella de sitio: ya no está en quién sabe construir, está en quién entiende bien el problema.
Si cuando experimentar costaba meses y presupuesto el 70% de las grandes innovaciones ya salía de empleados, qué va a pasar ahora que esas mismas personas pueden probar sus ideas en una tarde. No tengo la respuesta, pero me parece la mejor pregunta que se puede hacer una empresa en 2026.
¿Y esto, por qué lo cuento aquí?
El reloj sigue avanzando pero el problema el mismo, solo cambiamos de tecnología. Una encuesta del MIT (iniciativa NANDA, 2025) sobre pilotos de IA generativa en empresas encontró que el 95% no llegó a uso operativo real. Cuando lees los casos, casi nunca falla el modelo. Falla que nadie diseñó cómo esa idea iba a atravesar la organización: quién decide, quién paga, quién la mantiene el día después de la demo. Es exactamente el mismo bloqueo que describe Kaihan, con otro nombre y con más presupuesto.
En los proyectos europeos en los que trabajamos, con consorcios de diez u once socios de varios países, esto se ve en alta definición. Está en conseguir que once organizaciones distintas avancen como un solo equipo de producto, y que el operario de planta que va a usar la herramienta aparezca en la conversación el primer día y no el último.
Bueno, y por eso existe un lab dentro de una consultora. Te garantizo que no es para tener un garaje con futbolín, sino para crear lo que Kaihan llamaría una isla de libertad: un sitio con recursos limitados pero protegidos, con autonomía para experimentar sin veinte aprobaciones, y con gente que tiene un interés personal en que aquello funcione. Si el 70% de las grandes innovaciones salieron de empleados, lo mínimo que podemos hacer es no ponérselo difícil.
Así que la próxima vez que leas la historia del fundador iluminado, acuérdate de que probablemente había alguien con un contrato laboral detrás de la idea. Y que ese alguien puede que seas tú.
Texto inspirado desde los libros y textos: “Driving Innovation from Within: A Guide for Internal Entrepreneurs» de Kaihan Krippendorff; «El método Lean Startup» de Eric Ries; «Esencialismo» de Greg McKeown; «Como estimular funcionários inovadores»; el informe del MIT NANDA «The GenAI Divide: State of AI in Business» (2025) y, como siempre, de la vida.
